Gemeinschaftsaufgaben

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Gemeinschaftsaufgaben sind Managementmethoden, um fachübergreifende, qualitative Ziele wie z. B. Frauenförderung oder Umweltschutz in hoch arbeitsteiligen Organisationen umzusetzen. Sie werden inzwischen auch in der Kommunalverwaltung angewandt. In dieser Bedeutung darf der Begriff nicht verwechselt werden mit staatlichen Programmen, die gemeinschaftlich von unterschiedlichen föderalen Ebenen wahrgenommen werden, wie z.B. der Bund-Länder-Aufgabe "Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur".

Beispiel Frauenpolitik[Bearbeiten]

Die typische Form, in der kommunale Frauenpolitik organisiert ist, sind Gleichstellungsstellen. An diesem organisatorischen Konzept wird kritisiert, dass durch Delegation dieser Aufgabe an eine spezielle Organisationseinheit die anderen handelnden Individuen von der Wahrnehmung dieser Aufgabe entlastet würden nach dem Motto "Das geht mich nichts an, davon verstehe ich nichts, da sollen sich doch andere drum kümmern." Dem steht die Erkenntnis entgegen, dass die Herstellung von gleichen Lebenschancen Thema in verschiedensten Bereichen ist: bei der Stadtplanung, der Kultur und Bildung, der sozialen Infrastruktur, im Bereich Schutz und Ordnung, in der Beschäftigungspolitik. Zweite Begründung für die Methode "Gemeinschaftsaufgabe" ist, dass das Ziel "Gleichstellung von Frauen und Männern" (oder vergleichbarer Querschnittsaufgaben) an den Ort der Handlung muss. Die Verantwortung für die Frauenförderung muss von allen Gliederungen der Verwaltung wahrgenommen werden.

Als erste Stadt in Deutschland hat deshalb die Stadt Wuppertal im Jahr 1994 den Beschluss gefasst, folgende Aufgaben der Stadtverwaltung als Gemeinschaftsaufgaben wahrzunehmen:

Die Organisationselemente für die Lösung anderer Gemeinschaftsaufgaben sind vergleichbar.

Damit verpflichtete sich die Stadt – entsprechend Vorbildern privater Unternehmen – zur Frauenförderung in allen Organisationsgliederungen. Dazu wurde ein Managementsystem installiert, das für die einzelnen Tätigkeitsbereiche in Standards, Messgrößen und Handlungsprogramme konkretisiert wurde. Die Programme sind das Ergebnis von strategischen Vorgaben der Unternehmensführung und der Angebote jeder einzelnen Einheit hierzu. Die in diesem Prozess entstandenen Programme sind Vereinbarungen zwischen den Untergliederungen der Stadt und dem Rat, folgen also der Methode des Kontraktmanagement. Ein eigens eingesetztes Managementteam hatte den Auftrag, in der Verwaltung dafür zu sorgen, dass

  • die Verwaltung ihre Ziele in der Frauenförderung definiert und fortschreibt,
  • alle Organisationsbereiche ihre Geschäfts- und Managementprogramme an diesen Zielen ausrichten und die entsprechenden Managementmethoden entwickeln und anwenden (Messgrößen, Berichtswesen),
  • ressortübergreifend Standards für die Frauenförderung in den Leistungseinheiten der Stadtverwaltung erarbeitet werden,
  • allgemeine Zielsetzungen der Verwaltung für die Frauenförderung in Handlungsprogrammen umgesetzt werden,
  • das notwendige Fachwissen in der Stadtverwaltung verfügbar ist und fortentwickelt wird (Wissensorganisation).

Zusätzlich musste jede Teilorganisation der Verwaltung ihren Beitrag zur Frauenförderung planen und über dessen Umsetzung regelmäßig berichten.

Das Programm erstreckte sich auf den internen Bereich und definierte dort als Ziel die paritätische Beschäftigung von Frauen und Männern in allen Funktionen und Arbeitsbereichen. Im externen Bereich bezieht es sich auf die Gleichbehandlung der weiblichen und männlichen Nutzer/innen der Dienstleistungen der Stadtverwaltung. Demzufolge sollte das Dienstleistungsangebot der Stadt optimiert werden.

Nach fast fünf Jahren mit diesem Instrument sind die Ergebnisse bescheiden. So heißt es im vorliegenden "Bericht über die Wahrnehmung der Gemeinschaftsaufgabe Frauenförderung Kurzbericht I. Halbjahr 1999" des zuständigen Managementteams u.a.: "Bei der internen Frauenförderung gibt es auch weiterhin nur spärliche Ergebnisse zu verzeichnen. (...) Wenn Frauenförderung in den Stadtbetrieben und Ressorts praktiziert wird, dann erfolgt dies nur im Einzelfall und personenbezogen. (...) Frauen in Führungspositionen und in den Laufbahnen der Management- und Referentenkräfte sind deutlich unterrepräsentiert, Führung in Teilzeit wird nicht praktiziert" (S. 6). Aus dieser Bewertung lässt sich nicht zwingend auf Defizite des Instruments Gemeinschaftsaufgabe schließen, allerdings stimmt die bloß einzelfallbezogene Intervention bedenklich.

Literatur[Bearbeiten]

  • Wiechmann, E./ Kißler, L.: Frauenförderung zwischen Integration und Isolation. Gleichstellungspolitik im kommunalen Modernisierungsprozeß, Berlin 1997.
  • Lukoschat, H.: Geschlechterperspektive in allen Politikfeldern verankern, in: der Städtetag 11/1999, S. 10f.
  • Zeitschrift für Frauenforschung, Heft 1+2/95, mit verschiedenen Beiträgen.

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