Appreciative Inquiry
Appreciative Inquiry lässt sich mit „wertschätzendes Erkunden“ oder „wertschätzende Befragung“ übersetzen. AI wurde Ende der 80er Jahre von David Cooperrider und Suresh Srivastva entwickelt und versucht die Faktoren des Erfolgs einer Organisation zu identifizieren, um sie gezielt zu verstärken.
Einleitung[Bearbeiten]
AI ist ein Ansatz, bei dem es weder um Problemorientierung noch um Behebung von Defiziten geht.[1]„Es geht nicht darum, Situationen und Probleme zu analysieren, sondern darum, Wege für Veränderungen zu erschließen. Während der Fokus des traditionellen Problemlösungsansatzes eher darauf gerichtet ist, weniger von dem zu tun, was nicht gut läuft, heißt das Motto von AI: "mehr von dem, was funktioniert" [2]. Im Wesentlichen haben sich zwei Formen von AI herausgebildet [3]:
- Im „Ai-Summit“ wird die Idee, das ganze System in einen Raum zu bringen, übernommen. Auch hier ist die Teilnehmerzahl nicht beschränkt. Themen können neben vielen anderen die Vision einer neuen Kultur, strategische Neuausrichtung, Qualitätssicherung und -entwicklung sein.
- AI ist darüber hinaus in kleinen Gruppen anwendbar: in Abteilungen, im Management, in Teams als Instrument der Teamentwicklung, als Orientierungsmodell in Entscheidungssituationen.
Die theoretischen Grundlagen von AI liegen im Konstruktivismus, d. h., dass jedes Individuum die Welt anders wahrnimmt bzw. konstruiert. Dadurch liefert jedes Individuum einer Organisation ein individuelles Potential. So gewonnene Potentiale sollen durch AI positiv gebündelt werden[4].
Prinzipien von Appreciative Inquiry[5][Bearbeiten]
Antizipatorisches Prinzip: Worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, das wird verstärkt.
Poetisches Prinzip: Zwischenmenschliche Beziehungen werden geformt durch eine Sammlung von Geschichten, die ständig neu erschaffen und weitererzählt werden. Die kraftvollsten Geschichten schließen die Vergangenheit, die Gegenwart und die angestrebte Zukunft ein.
Positivitätsprinzip: Menschen folgen eher den positiven Erfahrungen, die ihnen Energie geben und sie anregen, als negativen Erfahrungen. Jeder Wunsch nach Veränderung, der langfristigen Einfluss haben soll, muss auf einem positiven Bild basieren, das positive Erfahrungen für die Menschen schafft.
Gleichzeitigkeit: Wir konstruieren uns unsere Welt durch die Art, in der wir auf sie blicken. Die Fragen, die wir uns stellen, rufen das Abbild der Welt hervor, die uns diese Fragen hat stellen lassen; und dadurch verfestigt sich das Bild der Welt zu einer echten Realität, die unsere Art zu denken leitet.
Story-telling: Es können viele verschiedene Geschichten über ein und denselben Anlass erzählt werden. In Anbetracht des Prinzips der Gleichzeitigkeit führen die Geschichten, die wir über uns selbst und andere erzählen, und die Fragen, die wir stellen, zu den Bildern, die wir schaffen und dem Leben, das wir leben.
Sonnenblumeneffekt: Sonnenblumen erhalten ihr pflanzliches Wohlergehen dadurch, dass sie sich nach der Sonne ausrichten, die ihnen lebensspendende Energie gibt. Menschen, als komplexere Organismen, können ebenfalls dem folgen, was ihnen Lebenskraft gibt.
Phasen des AI-Prozesses[Bearbeiten]
Kern der Methode ist das AI-Interview, das die Potenziale der Teilnehmerinnen und Teilnehmer wecken soll.
Der gesamte AI-Prozess umfasst vier Phasen[6]:
Discovery - erkunden und verstehen. Z. B. durch Interviews, die jeweils zwei Personen miteinander führen, werden die Higlights der Organisation identifiziert und die Faktoren, die Muster, die diese möglich machen, in Kleingruppen und im Plenum herausgestellt.
Dream - visionieren. Bei der Visionsarbeit wird im Sinne eines Ziel-Bildes entwickelt, was sein könnte, wie sich die Organisation in der Vorstellung der Teilnehmenden weiter entwickeln soll.
Design – gestalten. In dieser Phase werden aus den Zukunftsbildern Zukunftsaussagen, die beschreiben, welche Zukunft gemeinsam geschaffen werden soll. Es wird formuliert, was sein soll.
Destiny – umsetzen. Hier wird schließlich geplant, wie die Zukunftsaussagen konkret umgesetzt werden, z. B. mit dem Raster der W-Fragen: wer, was, mit wem, wann und wo, z. B. im klassischen Projektmanagement.
Grenzen von Appreciative Inquiry[Bearbeiten]
Für die Größe der Gruppe gibt es bei AI kaum Begrenzungen. Appreciative Inquiry eignet sich sowohl für Einzelpersonen bis zu Großgruppen über 2000 Menschen[7]. Appreciative Inquiry lässt sich fast überall einsetzen, wenn man es als Philosophie oder Grundhaltung begreift. Insbesondere kommt es auf das zu bearbeitende Thema an. Wenn eine Auftragsklärung mit den Beteiligten nicht funktioniert oder sich eine konkrete Erwartungshaltung aufgebaut hat, scheitert AI[8]. Appreciative Inquiry funktioniert auch dort nicht, wo Zynismus herrscht oder die Führungscrew einer Organisation nicht hinter diesem Ansatz steht.
Fußnoten[Bearbeiten]
- ↑ Baumann, Frank/Detlefsen, Malte/Iversen, Sven/Vogelsang, Lars (2004): Neue Tendenzen bei Bürgerbeteiligungsprozessen in Deutschland. Veränderte Rahmenbedingungen, Praktiken und deren Auswirkungen. Berlin. S.40
- ↑ Maleh, Carole (Hg.) (2007): Appreciative Inquiry. Aus Erfolgen lernen; Abruf: 20.04.
- ↑ www.vision-bonn.de (2007): http://www.vision-bonn.de/Aktuell/Das_Beratungsangebot/Appreciative_Inquiry__AI_/appreciative_inquiry__ai_.html Abruf: 10.04.2008
- ↑ Baumann, Frank/Detlefsen, Malte/Iversen, Sven/Vogelsang, Lars (2004): Neue Tendenzen bei Bürgerbeteiligungsprozessen in Deutschland. Veränderte Rahmenbedingungen, Praktiken und deren Auswirkungen. Berlin. S.42
- ↑ vgl. ebd.: 41ff.
- ↑ www.vision-bonn.de (2007): http://www.vision-bonn.de/Aktuell/Das_Beratungsangebot/Appreciative_Inquiry__AI_/appreciative_inquiry__ai_.html Abruf: 10.04.2008
- ↑ Bruck, Walter (2000): Appreciative Inquiry - Das Feuer für den Wandel entfachen; Abruf: 10.04.2008
- ↑ vgl. ebd.: S. 52 ff
Siehe auch[Bearbeiten]
- AI Appreciative Inquiry auf den Seiten der Stiftung Mitarbeit
- Praxisbeispiele: Was geht in Pankow? AI in der Jugendhilfe sowie Mitarbeiter machen fit für die Zukunft. AI in der Unternehmensentwicklung (Stiftung Mitarbeit)
Quelle[Bearbeiten]
- Sarcinelli, Ulrich/ König, Mathias/ König, Wolfgang: Bürgerbeteiligung im Rahmen der Kommunal- und Verwaltungsreform in Rheinland-Pfalz. Gutachten zur Bürgerbeteiligung in der Freiwilligkeitsphase. Leitfaden für kommunale Gebietskörperschaften. Universität Koblenz-Landau, Campus Landau Institut für Sozialwissenschaften, Abt. Politikwissenschaft, Juli 2010
